企業(yè)供應(yīng)鏈管理中的系統(tǒng)松馳是指，在供應(yīng)鏈運(yùn)作中沒(méi)有創(chuàng)造價(jià)值或不增加價(jià)值的活動(dòng)和資源。如未裝滿的運(yùn)輸工具、利用率低下的倉(cāng)儲(chǔ)設(shè)施、生產(chǎn)過(guò)程中過(guò)長(zhǎng)的時(shí)間等待、無(wú)效的庫(kù)存……

 

　　供應(yīng)鏈管理績(jī)效的提升源于消除無(wú)效環(huán)節(jié)以及各環(huán)節(jié)中的浪費(fèi)，因此認(rèn)識(shí)系統(tǒng)松馳是實(shí)現(xiàn)供應(yīng)鏈有效管理的基礎(chǔ)。就制造企業(yè)而言，導(dǎo)致供應(yīng)鏈系統(tǒng)松弛的原因大致有五方面因素。

 

　　供應(yīng)與需求的不確定性

 

　　企業(yè)作為供應(yīng)鏈系統(tǒng)中的一個(gè)節(jié)點(diǎn)，其輸入輸出皆受上游供應(yīng)能力與下游客戶需求的限制。

 

　　從系統(tǒng)角度講，供應(yīng)的不確定性指供應(yīng)的時(shí)間和數(shù)量的不穩(wěn)定。如2011年10月泰國(guó)發(fā)生洪水，因交通受阻導(dǎo)致物料不能準(zhǔn)時(shí)發(fā)貨，以致深圳東芝泰格工廠一度停產(chǎn);2011年3月日本東北部的地震也一度造成國(guó)內(nèi)包括TCL在內(nèi)的多家知名企業(yè)供應(yīng)鏈中斷。需求的不確定性指外部需求發(fā)生的時(shí)間與需求量的不穩(wěn)定性。如非典期間對(duì)口罩的需求;麥當(dāng)勞的“蘇丹紅”、肯德基的“白羽雞”、達(dá)芬奇家私的真實(shí)身份等被媒體報(bào)道后，在一段時(shí)間內(nèi)企業(yè)供應(yīng)鏈發(fā)生扭曲，造成系統(tǒng)損失。

 

　　從過(guò)程來(lái)看，輸出的不確定性是指產(chǎn)品輸出時(shí)間和輸出數(shù)量不確定。假設(shè)企業(yè)生產(chǎn)的芯片產(chǎn)品合格率是60%左右，星期一企業(yè)接到客戶400件的訂單，而此時(shí)合格率在20%-90%之間波動(dòng)?？紤]到不確定性后，企業(yè)制定了200件的生產(chǎn)計(jì)劃。至此，由于波動(dòng)，供應(yīng)鏈中的“長(zhǎng)鞭效應(yīng)”隨即產(chǎn)生。

 

　　物流時(shí)間的滯后性

 

　　一家廣州工廠每周生產(chǎn)500萬(wàn)元的商品，這些商品被汽車或火車運(yùn)往哈爾濱銷售。由于這個(gè)運(yùn)輸過(guò)程需要2周時(shí)間，根據(jù)利特爾定律，平均庫(kù)存等于生產(chǎn)率乘以物料的平均流動(dòng)時(shí)間，意味著工廠將會(huì)有1000萬(wàn)元的現(xiàn)金處于運(yùn)輸過(guò)程中。假設(shè)物流時(shí)間完全被消除，那么，1000萬(wàn)元的在途資金就變成了企業(yè)的現(xiàn)金流，以5%的利率計(jì)算,該工廠一年將增加50萬(wàn)元的最終盈利。

 

　　由此可見(jiàn)，提升物流運(yùn)輸環(huán)節(jié)的效率對(duì)企業(yè)至關(guān)重要。所以快銷行業(yè)企業(yè)將瓶裝廠建設(shè)在全國(guó)各地，惠普(中國(guó))要求關(guān)鍵供應(yīng)商必須到北京亦莊建廠或倉(cāng)庫(kù)，豐田供應(yīng)商集群在日本愛(ài)知縣，都是為了規(guī)避或減少物流時(shí)間滯后而設(shè)計(jì)的供應(yīng)鏈系統(tǒng)。

 

　　規(guī)模經(jīng)濟(jì)的負(fù)效應(yīng)

 

　　規(guī)模經(jīng)濟(jì)理論的創(chuàng)始人亞當(dāng)·斯密在1776年出版的《國(guó)民財(cái)富的性質(zhì)和原因的研究》中指出：“勞動(dòng)生產(chǎn)上最大的增進(jìn)，以及運(yùn)用勞動(dòng)時(shí)所表現(xiàn)的更大的熟練、技巧和判斷力，似乎都是分工的結(jié)果?！彼姑芤灾漆樄S為例，從勞動(dòng)分工和專業(yè)化的角度揭示了制定工序細(xì)化之所以能提高生產(chǎn)率的原因在于：分工提高了每個(gè)工人的勞動(dòng)技巧和熟練程度，節(jié)約了由變換工作而浪費(fèi)的時(shí)間，并且有利于機(jī)器的發(fā)明和應(yīng)用。

 

　　然而規(guī)模經(jīng)濟(jì)在帶來(lái)利益的同時(shí)，也給公司增加了不必要的成本，它使物料在流通過(guò)程中停滯等待的時(shí)間拉長(zhǎng)，降低了周轉(zhuǎn)率以及對(duì)市場(chǎng)的快速反應(yīng)水平。例如客戶下了500件訂單，而該產(chǎn)品生產(chǎn)工藝有五道工序，每道工序生產(chǎn)時(shí)間為1分鐘，按規(guī)模生產(chǎn)模式生產(chǎn)前置期將需2500分鐘。規(guī)模經(jīng)濟(jì)管理理論占據(jù)管理界200余年，在今天看來(lái)，卻是影響供應(yīng)鏈系統(tǒng)松馳效率的致命殺手。1960年以來(lái)，以豐田公司為主創(chuàng)新的“一個(gè)流”生產(chǎn)模式徹底顛覆了這一理論。同樣的例子按照豐田的“一個(gè)流”生產(chǎn)模式，僅需505分鐘就可以完成。這種巨大的反差給了“一個(gè)流”生產(chǎn)模式在世界范圍內(nèi)得以推廣的理由。

 

　　本位主義的局限性

 

　　本位主義帶來(lái)的供應(yīng)鏈系統(tǒng)松馳顯然是針對(duì)人來(lái)分析的。管理者因?yàn)槿狈ο到y(tǒng)視角而制定的決策會(huì)給企業(yè)帶來(lái)巨大的負(fù)面效應(yīng)。比如公司的激勵(lì)機(jī)制(財(cái)務(wù)部門制定的成本目標(biāo))可能促使運(yùn)輸部門選擇一家價(jià)格低、速度慢的物流承運(yùn)商，但由此給供應(yīng)鏈系統(tǒng)交付時(shí)間、交付質(zhì)量帶來(lái)的負(fù)面影響財(cái)務(wù)卻視而不見(jiàn);另外，對(duì)產(chǎn)量最高部門進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)的政策也會(huì)引起大量的在制品庫(kù)存;而一個(gè)采購(gòu)員為獲得供應(yīng)商的折扣盲目加大采購(gòu)量則會(huì)導(dǎo)致庫(kù)存量增加，凡此種種都會(huì)增加供應(yīng)鏈系統(tǒng)松弛的幾率。既然是針對(duì)人的，只得從思想教育上去下工夫了。

 

　　快速反應(yīng)的臆測(cè)

 

　　現(xiàn)在請(qǐng)您估算一下從獲得原材料開(kāi)始，然后制成成品，再配送到各大銷售點(diǎn)，這一過(guò)程需要多久?也許您會(huì)認(rèn)為需要2周、6周或更久，這個(gè)時(shí)間可能超出了顧客預(yù)期的時(shí)間，于是為了滿足顧客的期望，企業(yè)不得不在各環(huán)節(jié)設(shè)置大量庫(kù)存，這正是導(dǎo)致供應(yīng)鏈系統(tǒng)松馳的又一原因。因?yàn)槭聦?shí)上，顧客可能不需要企業(yè)這么快作出反應(yīng)。

 

　　現(xiàn)在市場(chǎng)上某些技術(shù)領(lǐng)先的公司，滿足客戶的交貨期竟然長(zhǎng)達(dá)半年到一年，如3M、杜邦、巴斯夫、寶鋼等知名企業(yè)，這意味著消費(fèi)者需要提前半年以上時(shí)間向其下訂單。也就是說(shuō)，有時(shí)候在一些專業(yè)化的細(xì)分市場(chǎng)，QR(快速反應(yīng))不是那么重要，如順豐開(kāi)放“四日達(dá)”業(yè)務(wù)。其他例子如訂做襯衫的公司，顧客測(cè)量好尺寸，挑好顏色和面料，就開(kāi)始等待，往往需要2至4周。這樣，商家不用持有成品庫(kù)存，可能庫(kù)存設(shè)置在布料狀態(tài)。

 

　　貼近我們生活的例子莫過(guò)于乘坐火車的體驗(yàn)了。高鐵建成后，一些相同線路的普快和特快被取消，而高鐵價(jià)格是普快特快的3-8倍。事實(shí)上，有些乘客是被動(dòng)的選擇，因?yàn)樗恍枰@么快的行程。

 

　　總結(jié)分析企業(yè)供應(yīng)鏈系統(tǒng)松弛的原因，是提升供應(yīng)鏈管理績(jī)效的第一步，隨后企業(yè)應(yīng)該厘清目標(biāo)，制定策略，譬如引入預(yù)警機(jī)制、利用大數(shù)定律、壓縮前置期以提升供應(yīng)鏈效率。

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