四、緩沖庫存

　　供應(yīng)鏈管理的實(shí)質(zhì)是庫存的有效移動(dòng)，將庫存置于什么狀態(tài)既能快速滿足客戶需求，又能使供應(yīng)鏈上總成本及風(fēng)險(xiǎn)最小化。庫存緩沖點(diǎn)(DecouplingPoints)在其中發(fā)揮至關(guān)重要的作用。同樣做電腦，聯(lián)想通過規(guī)模生產(chǎn)將庫存置于成品環(huán)節(jié)，戴爾通過電子商務(wù)將庫存置于生產(chǎn)組裝環(huán)節(jié)。

 

　　筆者在9月底，參加珠海外商投資協(xié)會(huì)組織的培訓(xùn)課程，有學(xué)員反映海外VIP客戶下單后又取消訂單，導(dǎo)致企業(yè)需承擔(dān)大量成品庫存。實(shí)際上這是因?yàn)槠髽I(yè)在面對(duì)不確性需求時(shí)選擇錯(cuò)了DP點(diǎn)。戴爾能夠成功，是因?yàn)樗鼘⒔拥筋櫩陀唵蔚綄?shí)現(xiàn)訂單交付過程中的所有組裝、檢測(cè)、包裝、配送時(shí)間壓縮到了最低，確定了合適的DP點(diǎn)，從而實(shí)現(xiàn)了供應(yīng)鏈系統(tǒng)高度柔性化。

 

　　五、精益管理

　　精益或精細(xì)管理思想源于日本，其內(nèi)涵有三層。

　　一是對(duì)流通對(duì)象進(jìn)行分類管理。這是解決供應(yīng)鏈系統(tǒng)松弛(沒有價(jià)值的、未充分利用的、不增加價(jià)值的資源)的有效措施。

 

　　在蘇寧購買電器時(shí)，你是否經(jīng)歷過類似體驗(yàn)：部分小家電當(dāng)天可以自己拎回家，體積較大或價(jià)格高的家電會(huì)由配送中心次日送貨上門。現(xiàn)象背后實(shí)際是蘇寧對(duì)庫存的精細(xì)分類管理。蘇寧對(duì)流量大的低價(jià)值商品在門店保持少量庫存，對(duì)流量小的高價(jià)值商品則將庫存保留在配送中心，從而實(shí)現(xiàn)庫存成本與客戶服務(wù)水平之間的均衡。歐時(shí)電子4800平方米的倉庫僅用36個(gè)員工即可實(shí)現(xiàn)當(dāng)日95%的客戶滿意度，其運(yùn)作重點(diǎn)即在于針對(duì)各種物料的進(jìn)出頻率及數(shù)量進(jìn)行分析，優(yōu)化了庫位管理。

 

　　二是一切活動(dòng)有數(shù)據(jù)，可量化。精益管理思想的前提是用數(shù)字說話，這也是卓越企業(yè)供應(yīng)鏈管理的顯著特點(diǎn)。夏暉物流(麥當(dāng)勞的配送中心外包商)對(duì)作業(yè)員的績效考核精確到每小時(shí)作業(yè)件數(shù)，直接與個(gè)人績效掛鉤。

 

　　三是消除浪費(fèi)。精益的英文翻譯為Lean,即瘦的、無肉的、無脂肪的。在供應(yīng)鏈管理中要消除一切沒有創(chuàng)造價(jià)值的浪費(fèi)，如運(yùn)輸浪費(fèi)、倉儲(chǔ)浪費(fèi)等。目前越來越多企業(yè)使用JIT(準(zhǔn)時(shí)生產(chǎn)方式)和VMI(供應(yīng)商管理庫存)就是為了消除或減少供應(yīng)鏈管理中的浪費(fèi)現(xiàn)象。

 

　　六、客戶至上

　　供應(yīng)鏈運(yùn)營的組織架構(gòu)設(shè)計(jì)與規(guī)劃以客戶需求為出發(fā)點(diǎn)。美的、海爾的產(chǎn)品面向大眾消費(fèi)，它們采用事業(yè)部供應(yīng)鏈運(yùn)營架構(gòu)和分權(quán)采購以更快響應(yīng)市場(chǎng)需求。小米手機(jī)的供應(yīng)鏈則更妙，直接將產(chǎn)品的設(shè)計(jì)包給手機(jī)發(fā)燒友，吸引“米粉”參與供應(yīng)鏈設(shè)計(jì)過程，通過預(yù)售制實(shí)現(xiàn)高水平的供應(yīng)鏈管理。

 

　　凡此種種，其模式雖然不同，但核心都是以客戶為起點(diǎn)和歸宿設(shè)計(jì)供應(yīng)鏈。

 

　　七、伙伴共贏

　　對(duì)待供應(yīng)鏈中上游伙伴的關(guān)系，傳統(tǒng)的美國人思維是“獵人”方式，把市場(chǎng)當(dāng)作狩獵場(chǎng)，把采購方比作獵人，通過招投標(biāo)找到最好的獵物，然后慢慢享用。至于“獵物”是誰養(yǎng)大的，那不關(guān)自己的事。這種思路在以美國企業(yè)為主導(dǎo)的國際市場(chǎng)看不出任何問題，因?yàn)楦?jìng)爭(zhēng)對(duì)手都是美國企業(yè)。到20世紀(jì)七八十年代，日本制造業(yè)異軍突起，大舉進(jìn)軍美國及全球市場(chǎng)時(shí)，美國企業(yè)的獵人模式遇上了挑戰(zhàn)。家電、汽車、電子等產(chǎn)品從此一蹶不振，其他高科技產(chǎn)品也節(jié)節(jié)敗退。

 

　　痛定思痛，聰明的美國企業(yè)家發(fā)現(xiàn)他們是被一幫“牧人”打翻在地。豐田、松下、東芝等領(lǐng)頭企業(yè)以牧人角色，積極幫助供應(yīng)商提高生產(chǎn)制造水平，從而提高整條供應(yīng)鏈的競(jìng)爭(zhēng)能力，集團(tuán)作戰(zhàn)的日本企業(yè)打敗了單兵作戰(zhàn)的美國企業(yè)。

 

　　2010年諾貝爾獎(jiǎng)得主克里斯托弗曾說，21世紀(jì)企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)將是供應(yīng)鏈與供應(yīng)鏈之間的競(jìng)爭(zhēng)，這意味著傳統(tǒng)的“獨(dú)善其身”的企業(yè)管理如今需要轉(zhuǎn)向“兼濟(jì)天下”了。華為作為國內(nèi)成長性最好的企業(yè)，始終追求與供應(yīng)商共享利益、共擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)、共同成長的管理思想。

 

　　任正非曾在他的一篇供應(yīng)鏈管理日志中闡述了共贏思想：“供應(yīng)商的利益、客戶的利益、企業(yè)(制造商)的利益，各方的利益都是企業(yè)供應(yīng)鏈管理中不能忽視的。供應(yīng)商作為原料提供者，理所當(dāng)然需要獲得利益;而企業(yè)為了節(jié)約成本，又會(huì)同供應(yīng)商產(chǎn)生利益沖突;采購人員通過談判，最后使企業(yè)和供應(yīng)商達(dá)到利益平衡。要想長足發(fā)展，企業(yè)必須妥善協(xié)調(diào)各方的利益和關(guān)系”。

 

　　任何一家企業(yè)的成功，不是一兩句話能說清楚的，卓越企業(yè)在供應(yīng)鏈管理方面有以上特征，但絕不限于這些特征。學(xué)習(xí)成功企業(yè)的長處是為了更好優(yōu)化自身，對(duì)于多數(shù)企業(yè)而言，在避免削足適履的同時(shí)需做的是結(jié)合現(xiàn)狀，分析短板，找到一個(gè)符合自身情況的最佳實(shí)踐路徑。供應(yīng)鏈管理優(yōu)化不是在白紙上作畫，而是給飛馳的汽車換胎。實(shí)施一套新方案容易，但在一個(gè)亂攤子上著手卻很難。

[關(guān)閉本頁]